試析對中國企業(yè)推行項目管理的文化思考

論文關健詞:項目管理　工作價值觀　文化變革 
　　論文摘要:項目管理是一系列的工作價值觀和獨特的管理哲學。在我國企業(yè)中推行項目管理，要以進行相應的丈化變革為切入點，把項目管理所要求的價值現(xiàn)內在化，使企業(yè)文化在潛移殷化中朝著適應項目管理的方向發(fā)展，形成新的文化氛圍，使員工形成“對事不對人”的價值觀，把時間和精力用在開創(chuàng)性的工作上。 
　　一、引言 
    時下，越來越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當作項目來做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統(tǒng)線形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。 
    傳統(tǒng)的項目管理被定義為用來運用各種資源以便在時間、成本、質量和范圍的條件下完成獨特的、復雜的、一次性的工作的一系列工具和技術。如今，項目管理已不止于這些傳統(tǒng)方面，還被稱之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”( Hobbs & Menard,  1993)以及與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的“管理哲學”( Cleland & Gareis ,  1994 )。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術，而更重要的是需要有相應的組織文化(工作價值觀)的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會被從組織中隔離出來，變得孤立。組織文化越趨于傳統(tǒng)，形成矩陣結構的挑戰(zhàn)就越大，項目管理所需要的矩陣結構組織就很難建立，也很難運作。 
    中國加人世界貿易組織以后，受國際潮流的影響，越來越多的人在學習和應用項目管理，越來越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應用，就必須對中國傳統(tǒng)文化的價值觀和項目管理所要求的價值觀進行比較研究，以便相互調整和適應。 
　　二、中庸之道與整合管理  農(nóng)業(yè)論文發(fā)表 
    中庸之道是中國傳統(tǒng)文化的重要觀念。受中庸思想的影響，傳統(tǒng)的中國經(jīng)營者，對待問題習慣于權衡再三，將影響問題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營管理者借助中庸之道的積極因素培養(yǎng)諸如“追求合理利潤”、“內求團結、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營風格、風險觀念乃至競爭觀念及策略，已在實踐中取得了一定的積極作用。從這一點來說，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進度、質量和范圍等項目分目標整合在一起，尋找一個最佳平衡點來達到項目目標的最優(yōu)化。 
    中國傳統(tǒng)的中庸之道有兩個主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統(tǒng)的道德化、情感化相結合所導致的是非不清，回避斗爭，回避風險，主張維持現(xiàn)狀和否定變革等，往往引發(fā)過分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進取等管理風格。二是中庸之道對個人的創(chuàng)造性和個性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導致員工進取精神的喪失，助長偷徽及機會主義行為。 
    項目管理要在多個目標中尋找一個平衡點，在多個項目關系人中尋找一個平衡點，但這是主動地、科學地平衡，并不是實行平均主義。項目管理承認成本、進度、質量和范圍等分目標之間的矛盾，強調運用科學的方法進行平衡。項目管理在承認項目關系人之間利益沖突的基礎上，強調實行科學的項目關系人管理，以便在主要項目關系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過程中，強調事物的獨特性，正視獨特性所帶來的項目風險，以求有所創(chuàng)新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風險和維持現(xiàn)狀的思想是不同的。 
　　三、等級觀念與橫向式管理 
    中國經(jīng)歷了封建社會長期的高度集權專制統(tǒng)治，人們頭腦中的等級觀念根深蒂固，成為傳統(tǒng)文化的重要價值觀之一。這種等級觀念加上儒家思想所倡導的“忠孝觀”(尤其強調忠君思想和尊卑等級)，極大地抑制了平等、民主、法治觀念，造成在權力面前沒有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀念及服從意識共同導致上級對下級的專制及下級對上級的盲從，導致較大的權力距離。這種狀況與傳統(tǒng)的、主要依靠上級對下級的行政命令來行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒有太大的沖突，但是顯然不適應新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。  高級工程師論文發(fā)表

    項目管理從本質上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現(xiàn)代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權力結構，但要求上下級之間保持較小的權力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個方面密切相關:一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權力階梯范圍之外的臨時性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時從各相關職能部門借來的，因此，項目經(jīng)理通常沒有足夠的上級對下級的正式權力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結果”為導向，注重完成工作任務，而不是下級服從上級;在此基礎上，人們在工作中的地位主要來源于其做了什么(工作業(yè)績)，而不在于其是誰(身份地位)。三是因項目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領域都是專家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關方面的專家(成員)說了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自主權，而不是簡單地服從上級。 
四、家庭意識與團隊觀念 
    在中國傳統(tǒng)文化中形成了相對于西方“個人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結一致的奮斗精神和榮辱共擔的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個隊員都要為項目貢獻力量。 
    但是，傳統(tǒng)文化中的家庭意識會導致“由親而信”，即基于血緣關系或其它親近關系的信任，而不是基于一個人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關系”為導向的人際關系。由于具體的人情、情感關系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴肅性和無差別性，使規(guī)章制度失去意義。項目管理強調合同信用和以“業(yè)績”為主要通用標準來對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標準來對待其他人。由于項目管理是以結果為導向的，其目的是要在規(guī)定的時間、成本、質量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關系”為導向的人際關系價值觀是不符合項目管理要求的。 
    傳統(tǒng)的家庭和集體觀念忽視個人作為個