鐵通分公司人力資源管理的創(chuàng)新探索

【文章摘要】
國有企業(yè)改制的主要內(nèi)容為人力資源管理方式的改變，這不僅是優(yōu)化人力資源配置的最佳方式也是提高企業(yè)競爭力的主要途徑。目前，鐵通宜春分公司已完成粗放式的人力資源管理改革的任務(wù)。在用人方面以優(yōu)勝劣汰的考核機(jī)制，在人才培養(yǎng)方面以加大培訓(xùn)力度，增加培訓(xùn)效果考核制度，擺脫了粗放式的人力資源管理制度，極大的促進(jìn)了企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理模式轉(zhuǎn)變的腳步。
【關(guān)鍵詞】
鐵通；人力資源管理；創(chuàng)新；策略
0 前言
中國鐵通于2000 年成立，在2004 年移交給國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理后進(jìn)行了一系列的機(jī)制改革，將中國鐵通由計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，進(jìn)一步提高了鐵道通信信息公司的市場競爭力， 成為一家主力經(jīng)營電信企業(yè)。經(jīng)營體制的改變給公司的發(fā)展提供了更寬廣的空間， 也帶來了公司的人力資源管理部門的挑戰(zhàn)。近年來。人力資源管理部門進(jìn)行了許多方面的調(diào)整，包括分配機(jī)制、用人條件等方面，旨在尋找更適合公司發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的制度。眾所周知，粗放式的人力資源管理方式在眾多的公司內(nèi)仍然屬于主導(dǎo)型管理方式。人力資源管理的優(yōu)化配置需要專業(yè)型人才的進(jìn)行管理，建立一套科學(xué)化、系統(tǒng)化的聘用、考核體系。
1 鐵通分公司人力資源管理的現(xiàn)狀
1.1 職能組織結(jié)構(gòu)橫向管理溝通難
職能制組織結(jié)構(gòu)又法約爾模型，是一種簡潔的管理方式。但這種管理方式存在一個致命的缺陷——橫向管理溝通難。在一些大型企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)部門合作難的狀況，如果的內(nèi)部環(huán)節(jié)在企業(yè)的壯大成長同時帶來了部門間的分權(quán)矛盾。在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，此類管理模式終將走下歷史舞臺。
1.2 劃分管理，影響人力資源的發(fā)展
在現(xiàn)代管理的理念中，企業(yè)員工是一個有機(jī)的整體。但國內(nèi)的大部分通信企業(yè)，尤其是國企在人力資源管理方面存在嚴(yán)重的分割狀況。在企業(yè)員工的思維中仍然明確的存在干部和員工兩種身份。兩種不同概念下的用工分別由公司黨組織部門與行政勞資部門管理。正是由于這種分開化的管理模式導(dǎo)致了人力資源的發(fā)展空間，限制了個人的發(fā)展空間。
1.3 缺乏鼓勵機(jī)制，被動接受工作
大部分國企聘用員工都是通過人事不發(fā)呢日的員工培訓(xùn)后接受管理部門的安排進(jìn)入敢為工作，在這個過程中關(guān)公屬于被動的接受工作，放任的自然發(fā)展。只有極少數(shù)的員工會進(jìn)行自身的職業(yè)規(guī)劃， 企業(yè)也不會為員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。在管理上缺乏鼓勵機(jī)制，人性化管理等等，導(dǎo)致員工在日常的工作中被動的進(jìn)行工作，沒有明確的工作目標(biāo)。
 　　
2 人力資源管理創(chuàng)新
在通信企業(yè)中人力資源在生產(chǎn)要素的角度上來說它的地位是超越通訊終端、資金等傳統(tǒng)資本，是推動通信企業(yè)快速發(fā)展的不絕動力和重要資源。在眾多的資源中，只有人才資源是最難以控制的。因此在日益激烈的國際競爭中能夠吸引人才、留住人才的企業(yè)才是最具有市場競爭力的企業(yè)。同時以人為本，人性化的管理也是建立在強(qiáng)有力的知識、創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上。完善員工的上崗制度，可進(jìn)行培養(yǎng)、就業(yè)、轉(zhuǎn)崗等方式挖掘人才的內(nèi)在潛力，幫助人才找到適合自己的工作崗位，建立一套激勵機(jī)制鞭策員工工作，在注重人才學(xué)歷的同時也不能忽視對專業(yè)技能的培養(yǎng)， 全面為的挖掘員工的各項潛能。
 　　
3 鐵通分公司人力資源管理創(chuàng)新策略
3.1 構(gòu)建完善的中高層管理人員選拔制度與人才交流制度
提升中高層管理人員的考核力度以及聘用條件，實行優(yōu)勝劣汰的用人制度， 加強(qiáng)管理人員之間的縱向交流，各個部門、專業(yè)等職位之間的人才交流，實行動態(tài)的人才管理體制，形成一種良性的用人機(jī)制。鐵通宜春分公司在選人用人方面進(jìn)行了改革，其中加深了領(lǐng)導(dǎo)部門、區(qū)域管理部門、下屬領(lǐng)導(dǎo)部門之間的聯(lián)系旨在促進(jìn)各個領(lǐng)導(dǎo)部門的和諧交流以及優(yōu)化其領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)等作用。同時，將地市級分公司副總職位、區(qū)級機(jī)關(guān)管理、地級機(jī)關(guān)管理進(jìn)行公開的選拔，秉著公正、公平、公開的招聘原則進(jìn)行聘用，目的是優(yōu)化鐵通宜春分公司的管理人員結(jié)構(gòu)。
3.2 優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)與進(jìn)行效益分析
在多數(shù)公司中對人力資源的使用效益認(rèn)識不夠，用工采用的是粗放型的管理制度，這是計劃經(jīng)濟(jì)體制留下的管理弊端。為了解決這一問題，自2004 年起鐵通宜春分公司為轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源效益的經(jīng)營模式提出來了相關(guān)要求：首先，對現(xiàn)有的企業(yè)員工進(jìn)行綜合化分析再進(jìn)行崗位的調(diào)配，靈活的運用現(xiàn)有的人力資源優(yōu)化資源配置。其次，分析不同崗位、經(jīng)營業(yè)務(wù)工作等方位的勞動效益分析，并探討出提高員工工作效益的途徑，通過加強(qiáng)勞動效益管理優(yōu)化人力資源配置，減少不必要的人力投入。最后，提高人力資源投入效益管理。分析人力資源投入效益與崗位薪酬匹配額度，調(diào)整績效考核制度與工資分配方式，盡量避免低效益、低技能、高薪酬的崗位發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)。提高核心、關(guān)鍵崗位報酬來提高工資分配使用效益與激勵效用。鐵通宜春分公司經(jīng)過兩年的實施與調(diào)整已取得了顯著成效，構(gòu)建了一套完整的崗位激勵機(jī)制。
3.3 完善績效考核機(jī)制, 提高企業(yè)經(jīng)營效益的提高
績效考核機(jī)制是一項系統(tǒng)化的工程， 實施績效考核制度應(yīng)以經(jīng)營效益為引導(dǎo)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)唯理論、過程管理為保障。鐵通宜春分公司的績效考核辦法進(jìn)行了多年的磨合、改進(jìn)、創(chuàng)新、實踐等過程構(gòu)建了一套健全的績效考核機(jī)制。通過業(yè)績考核來了解在職管理人員的工作狀況，包括工作能力、工作態(tài)度等方面，這些數(shù)據(jù)資料為員工的升遷、嘉獎、調(diào)配等方面提供資料。同時也是員工對自身了解的一個依據(jù)，在無形中約束自己，強(qiáng)化自我管理能力，提高員工的工作效率。將工資分配與單位經(jīng)營狀況掛鉤的分配方式有利于人力資源的優(yōu)化配置，引導(dǎo)員工樹立效益意識，主動為基層網(wǎng)點服務(wù)，在一定程度上激勵員工工作，從而提高企業(yè)經(jīng)營效益。
【參考文獻(xiàn)】
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