淺析新經濟時代高校人力資源的柔性管理

　　論文關鍵詞：高校；人力資源管理；柔性管理

　　論文摘要：文章介紹了人力資源柔性管理的基本特征，對人力資源的剛性管理和柔性管理做了比較，并對如何在高校實行人力資源柔性管理進行了探討。

　　柔性管理是新經濟時代的管理產物。因為只有到了新經濟時代，知識成為推動生產力發展的第一因素，知識工作者作為知識的載體被提到了高于其它一切的地位上，才產生了圍繞如何調動人的主動性、積極性和創造性與促進人的自由全面發展為中心的現代人力資源管理。美國行為科學家道戈拉斯·麥格雷戈1957年提出“x理論一Y理論”，其中Y理論則認為人的發展潛力、肩負責任的能力、朝向組織目標以及引導其行為的能力，都是其本性所固有的，由此得出，管理就在于創造一個機會，發掘潛力、消除障礙、鼓勵成長、提供指導的過程。20世紀70年代，美國管理學家弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·羅森茨韋克提出權變理論，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變。柔性管理是以Y理論和權變理論為基礎的一種科學管理。高校是知識工作者聚集的場所，尊重廣大教職員工的人格尊嚴，尊重其的勞動以及這種勞動的特殊性，尊重其自主意識和創造精神，進而充分調動教職員工的工作熱情和積極主動精神，應該成為高校一切管理工作的基本出發點，應該是高校教師管理所必須始終自覺堅持的原則。本文介紹了柔性化人力資源管理的基本特征，對人力資源的剛性管理和柔性化管理做了比較，并對如何在高校實行柔性化的人力資源管理進行了探討。

　　一、入力資源柔性管理的特點

　　柔性管理是指“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。柔性管理的最大特點，在于它不是依靠外力(如上級的發號施令)，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業不斷開拓新的優良業績，成為企業在全球性激烈的市場競爭中取得競爭優勢的力量源泉。

　　人力資源柔性管理特點具體表現為：

　　第一，由內而外的管理。柔性化人力資源管理是一種“以人為中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和開發人力資源。它建立在尊重員工的人格獨立與個人尊嚴的基礎上，依靠民主管理，從員工的內心深處激發他們的主動性、創造精神和內在潛力，使每個員工能夠為企業的發展而貢獻自己的智慧與力量，以確保企業在激烈的市場競爭中取得優勢，同時也使員工能從為企業的辛勤付出中得到自我價值的實現。因此，柔性人力資源管理是一種通過影響員工內在心理，從而規范其外在行為的管理。

　　第二，有效的激勵作用。赫茨伯格的雙因素理論認為：為維持人們生活所必須滿足的低層需求(如物質工作條件、工資、福利、人際關系等)相當于保健因素；而成就、賞識、挑戰性的工作、發展的機會等高層需求才屬于激勵因素。要調動員工的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對員工進行精神鼓勵，給員工以成長、發展、晉升的機會。柔性化的人力資源管理主要就是通過滿足員工較高層次的需求，激發員工對工作的積極性和熱情，因而具有顯著而有效的激勵作用。

　　第三，迅速的適應性。柔性化的人力資源管理能幫助企業迅速適應并應對外部環境的變化。隨著社會的進步，科學技術不斷發展，員工的文化素質和技能水平也日益提高，他們能根據社會環境及企業所處行業的變化積極地發揮自己的聰明才智，迅速反應、采取行動，以幫助企業應對日益復雜的市場環境，獲得競爭優勢。
　　二、柔性管理與剛性管理的關系

　　“柔性管理”是相對于剛性管理(傳統的科學管理)而提出的一種新的管理思維和管理方式。所謂組織結構、嚴明的紀律規章和賞罰分明的激勵來進行以生產為導向的管理。這種管理視生產資料為資本，視人力為成本，曾經極大地促進了生產效率的提高和經濟的發展，但已不能適應新經濟時代中以知識工作者為本的需要。而柔性管理是在新經濟時代中，以知識工作者為本的管理，是不依賴于固定的組織結構、穩定的規章制度而進行的管理，是隨著時間、外部環境等客觀條件的變化而變化，反應敏捷、靈活多變的新的人力資源管理方式，也是在研究員工心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在其心目中產生一種潛在的說服力，從而把企業的目標變為員工個人自覺行動的一種管理方式。剛性管剛性管理，是指以物為本的管理：管理者依靠嚴密的理與柔性管理的具體比較見下表1

　　應當注意的是，柔性管理并非對剛性管理的完全否定，而只是對傳統管理模式中重物輕人、缺乏彈性等現象的一種辯證否定，是在剛性管理框架的基礎上對管理方法和思想的升華。從管理實踐的角度來看，剛性管理與柔性管理是密不可分的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，沒有規章制度的企業必然是無序而混亂的，其柔性管理也必然喪失立足點，剛性管理規定了管理的目標、幅度和時間等，使組織的一切行為都在一個基本框架下有序地運行。同時，剛性管理又必須依靠柔性管理來提升，組織缺乏柔性管理，員工缺乏工作積極性，剛性管理亦難以深入。在實際的管理運營中，惟有把剛性的制度和柔性的管理結合運用，不斷完善剛柔相濟的綜合管理，才是管理的最佳境界。

　　三、人力資源柔性管理在高校中的實施

　　在高校中大力推行人力資源柔性管理，就必須真正做到一切以人為出發點，充分發揮人的積極性、主動性和創造性。同時，柔性管理并非對剛性管理的否定，而是對其的完善，是在剛性管理框架的基礎上對管理方法和思想的升華，最終達到剛柔并濟。因此，高校人力資源管理的柔性化應建立在嚴格的制度化管理基礎之上，有一整套健全的規章制度，完善的工作績效評價系統，還要使目標的達成情況與報酬有機的結合起來，使每一個員工都能切實完成崗位職責。另外，高校人力資源管理的柔性化還應與柔性組織結構、柔性的企業文化相配套。

　　1．領導的授權和高校教職員工的全員參與管理

　　傳統的剛性管理強調領導的權威與員工的絕對服從，隨著知識經濟時代的到來，這種管理方式日益限制了高校的發展。領導的授權和教職員工參與管理是高校柔性管理的重要方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。授權和教職員工參與管理是一個和員工分享權力的過程，使不同的人能在學校內部找到適合自己的發展空間，最大限度地激勵教職員工去開發他們(或她們)的潛能，充分利用他們(或她們)的聰明才智去實現組織的目標。這并不意味著讓教職員工對一些小事作決定，而是對他們所關心的事情如課程，教學，科研等產生影響。增強了教職員工執行任務的信心，并使教職員工相信自己對組織作出了有影響的貢獻。領導的授權與教職員工的全面參與管理可以轉變教職工員工的觀念，使教職員工能明確認識到自己的工作對學校整體發展的意義及所做出的貢獻，提高對自身地位及存在價值的認識，從而增強自尊心和自信心，獲得成就感及自我實現需要的滿足，這就使他們的工作更為主動，在面對困難時能堅持不懈地完成他們的目標和管理者的抱負。

　　為鼓勵授權和教職員工參與管理，高校管理者必須創造一個環境，使處于其中的每個人都會覺得他對自己職責范圍以內的績效標準和效果有真正的影響。包括提供必要的信息、權力、報酬，并提供社交上、甚至是情感上的支持等。授權和教職員工參與管理的方式有很多，如在高校中建立職工代表大會制度，設立職工提案建設制度，鼓勵職工參與重大問題的商討和決策，對管理人員實行監督，可以滿足教職員工多方面的需要，激發其采取積極行為的動機，達到有效激勵的目的等。
　　2．柔性的激勵機制

　　據美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現：在缺乏激勵的環境中，人員的潛力只能發揮出20％一30％。而在良好的激勵環境中，可以發揮潛能的80％一90％。因此，建立柔性的激勵機制，有利于柔性人力資源管理更好的實施。

柔性管理注重激勵過于控制，適應的對象是從事創造性活動的高素質教職員工。創造性活動往往是一個探索的過程，其間充滿了不確定性和偶然性，本身難以直接計量。倘若硬性地將其量化并以此作為獎酬依據，勢必會挫傷教職員工的積極性、創造性，抑制了其潛能的發揮。因此高校實行柔性的激勵措施要多樣化。一方面是物質上的獎勵；另一方面，更應注重使教職員工感到精神上的愉悅，包括被信賴，受關心，幫助教職員工不斷豐富自己，使自己的能力不斷得到提高。

　　在選擇激勵方式方面，據(美)瑪漢·坦姆仆關于對知識工作者激勵問題的問卷調查，金錢財富的重要性排在最后(只占7．107％)，排在前面三位的依次是個體成長(33．174％)、工作自主(30．151％)、業余成就(28．169％)。在這種情況下，就應該根據員工所處的不同事業發展階段(實現期、過渡期、發展期和穩定期)，從三種激勵因素(即個體成長、工作自主和業務成就)中進行選擇。總之需要制定一套反應迅速、變化靈活、方式多樣的柔性激勵機制，營造一個讓教職員工能夠得到他們所偏好的激勵因素及報酬的工作環境，才能適應教職員工的激勵需求。

　　此外，在設計薪酬福利等方案時，也應融人柔性管理的思想，在評價教職員工的工作績效時充分考慮各類員工的工作性質、工作量等多方面因素。例如對于那些工作科技含量比較高，而且帶有一定困難和風險的員工，其工作充滿了不確定性，倘若硬性地將其工作量化并以此作為薪酬依據，必將挫傷教職員工的積極性，抑制其潛能的發揮。因此高校應建立定性考核與定量考核相結合的績效評價系統，采用績效付酬和風險付酬相結合的薪酬體系，建立起有效的晉升、晉級制度與靈活的激勵機制，使其有助于教職員工勤奮工作與發揮創新精神。

　　3．柔性的培訓方式

　　柔性管理的實現必須有一支高素質的教職員工隊伍。人具有學習、感知及適應能力，因而是所有有形資源中最具有柔性的資源。高校需要更多的柔性人員，他們的最大特點是善于學習，能夠很快適應新環境的挑戰，很快學會原本不會的東西，這就需要對員工的培訓。

　　高校人力資源部門要承擔起組織學習戰略發展的責任，一方面要通過各種途徑提高員工素質，創造一種有利于學習的環境，以利于教職員工的自我學習、自我教育，教職員工知識覺悟和能力的培養貫穿整個職業生涯；另一方面，要營造積極向上的校園文化，培養教職員工的團隊精神和自我實現的高層次需要，只有在此基礎上，柔性管理才能真正發揮其應有的作用。

　　4．柔性的組織結構

　　傳統的組織結構是按照剛性管理的要求設計的，形式上表現為金字塔式的、直線式的層級(科層)結構或官僚。它強調職能分工，強調上級對下級的監督和控制。員工與上司之間等級森嚴，員工與員工之間界限分明。員工的信息、意見和建議要通過層層的等級才能到達管理者，不能越級上報。管理大師彼得·德魯克在談即知識型公司認為，在以“獲取和利用知識”作為競爭優勢的知識型行業，過去適用于制造業的那一套組織結構和管理模式可能已經不適用了。并指出，思想的交流與傳統并不會遵從等級制的直線式的渠道進行溝通，直線式的組織結構已經不能適應以知識為背景的組織結構的需要。這種情況下，適應市場變化、信息傳遞和以知識工作者為核心的柔性組織結構應運而生。柔性組織變直線式的官僚組織為中間層次極少的扁平式組織，變壁壘森嚴的專業小組為沒有邊界的多功能網絡式小組。對高校而言，扁平組織可以縮短決策與行動之間的時間遲延，可以使任何一名教職員工的信息、意見或建議通過簡化了的組織結構直接到達高校高層領導，從而使組織的能力變得柔性化，反應更加靈敏。

　　5．柔性的校園文化

　　校園文化是高校在長期實踐中逐步形成的文化觀念。校園文化猶如高校的靈魂，是高校教職員工之間，教師與學生之間相互理解的產物，是高校制度、高校精神、高校道德和價值取向的總和。良好的校園文化是高校教職員工成長發展的營養劑，高校應該建設團隊性、包容性、融洽性的柔性校園文化。要創造有利于每位教職員工創造力發揮的文化氣氛，創造有利于知識共享的機制；提倡雙向溝通，建立和諧人際關系：領導可以通過各種方式與員工進行對話、座談、交流，全方位地了解員工的需要，發現日常管理中存在的問題，在組織中營造出一種相互信任、關心和支持的校園文化氛圍，建立員工之間彼此信任、相互幫助、積極良性的人際環境。這樣將有利于增強員工對高校的責任感和歸屬感。同時，承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性、跨國性；并通過培養組建各式各樣的虛擬實踐社團培養團隊精神，努力為高校發展提供創新性的建議與方案，增強高校的適時學習能力。