服務型領導與變革型領導的差異研究

　　論文關鍵詞：服務型領導　　變革型領導　組織承諾　　工作滿意度　　任務績效

　　論文摘要：從理論層面對服務型領導和變革型領導的定義、構成維度以及兩者之間的異同做了總結和歸納，并對這兩者的差異進行了實證研究。通過對上海5家企業234~f*-I卷調查的數據分析，證明了服務型領導與變革型領導之間的區別。服務型領導對工作滿意度和任務績效的預測力高于變革型領導，而變革型領導對組織承諾的解釋量大于服務型領導。

　　1文獻綜述

　　1. l服務型領導的定義與維度Greenleaf (1970)認為“服務型領導首先是仆人，他懷有服務為先的意愿。他用威信與熱情來鼓勵他人，從而確立領導地位。他與那些為了想擁有特權和獲得物質財富的以領導為先的領導者截然不同，對于那些以領導為先的領導者來說，在領導地位、威信以及影響力確立之后，或許才能夠談到服務。領導為先和服務為先是領導哲學的兩個極端，處于它們之間的，則是摻雜著的其他各式的人類特性。這兩者的區別凸顯出服務型領導關心的是服務，是他人的需求是否得到了滿足”。服務型領導的目的在于“使得他們的追隨者變得更加健康、更加明智、更加自由、更加善于自我管理，更愿意把他們自身也變成一個服務者”。

    在Greenleaf研究的基礎上，Spears(1995)選取10個項目作為服務型領導的構成，他們是:傾聽(Listening) ,移情(Empathy )、心理復原(Healing )、覺醒(Awareness )、說服能力(Persuasion )、概念化能力(Conceptualization )、先見(Foresight )、服務者(Stewardship )、履行幫助他人成長的義務(Commitment to the growth of people)和建立社群(Building Community )。

    由于對服務型領導的結構沒有統一的意見，許多研究者都提出了自己的理論模型。

    Russell&Stone(2002)將服務型領導的構成維度分為功能性屬性(Functional attributes)和伴隨性屬性(Ac-companying attributes)兩方面。功能性屬性是服務型領導所特有的特征，而伴隨性屬性是對其補充和說明。功能性屬性包括:遠景(Vision )、誠實(Honesty )、正直(In-tegrity )、信任( Trust )、服務(Service )、榜樣(Modeling )、先驅者(Pioneering)、對于他人的感激和欣賞(Apprecia-lion of others )、授權(Empowennent )。伴隨性屬性包括:溝通( Communication )、可信性(Credibility )、勝任力( Competence )、服務員(Stewardship )、可見性(Visibili- ty )、影響力(Influence )、說服力(Persuasion )、傾聽(Lis-tening)、鼓勵(Encouragement )、教育和指導(Teaching)、委托(Delegation )。

    Sendjaya (2003)認為服務型領導由6個維度構成:主動為別人服務(Voluntary Subordination )、真實自我(Authentic Self)、契約關系(Covenantal Relationship )、道德層面的責任感(Responsible Morality )、超越精神(Tran-scendent Spirituality )、感染力(Transforming Influence ) oPatterson ( 2003)則認為是由7個維度構成:博愛(agapaolove)、謙卑(humility )、利他主義(altmistic )、遠景(vi-sion )、信任(trust )、服務(service )、授權(empowerment )。

　　1.2變革型領導的定義與維度變革型領導理論是由Burns(1978年)提出的，他認為變革型領導通過令人鼓舞的理想和道德價值觀(包括自由、公平、平等、和平和人權等)而不是恐懼、貪婪、妒忌和仇恨來提高下屬的意識水平。這種領導能讓下屬認識到所從事工作的重要性，使下屬能為了集體的利益而犧牲自己的個人利益。Bass(1985)在Burn，的基礎上明確提出了變革型領導的概念，認為變革型領導能為團隊或組織設計未來的遠景或所擔負的使命，使下屬為實現組織或團隊的利益而努力，并幫助追隨者采用新的觀點去面對工作上的問題，提高追隨者的學習能力，開發他們的智能和潛力，以增進組織的效率。
    Bass & Avolio (1994)提出了變革型領導的4維結構，得到學者們廣泛的認同和運用。這4個維度是領導魅力(Charisma )、鼓舞干勁(inspirational motivation )、智力激發(intellectual stimulation)和個性化關懷(Individualconsideration )。領袖魅力，是指向下屬提供愿景和使命感，鼓舞人心，建立信任和尊重。鼓舞干勁，是指表達對下屬的高期望，使用象征性的方法來集中力量，盡可能簡單地表達目標。智力激發，是指提高下屬的智能、理性和解決問題的能力。個性化關懷，是指對于下屬給予個人化關注，個性化地對待每個員工，進行培訓和給予建議。

　　1.3服務型領導與變革型領導的異同

　　1.3.1相同點不少研究者認為兩種領導理論存在聯系。Farting, et al.(1999)和Graham( 1991)認為服務型領導和變革型領導兩個概念在本質上是非常類似的。兩者都強調贊賞和重視員工，傾聽、教導以及授權給下屬，因此，兩者在個性化關懷和對下屬的欣賞方面非常地相似(Stone , et al. , 2003 )。此外，服務型和變革型領導者都具有影響力，服務型領導通過服務本身這種不同尋常的方式獲得影響力(Russell&Stone,2002)。他們允許下屬有充分的自由去運用自身的能力，他們給予下屬比任何一種領導行為更多的信任。

　　1.3.2不同點雖然兩種領導行為在很多方面有共同點，但是他們是兩種不同的概念，因為他們具有不同的理論基礎。他們的不同點體現在以下幾方面:

    領導者的關注點。這是服務型領導和變革型領導最根本的區別(Stone , et al. ,2003 )。雖然兩者都表現出關心下屬，但是變革型領導最主要關注的是通過下屬的成長和對其授權實現組織的目標，因此，這必然使得下屬的績效有所提高(Burns , 1998 ; Yukl ,1998 )。相反地，服務型領導與公司和組織沒有緊密的聯系，他們更關注在組織中的人，雖然領導者沒有把組織的目標放在首位，但是他們信任他們的下屬會以最有利于組織的方式做事(Lubin,2001)。

    在領導者理論方面的差異。Blake和Mouton提出了著名的領導雙因素模式，領導者行為用關心人和關心任務兩個維度描述而分成4個象限。雖然服務型領導和變革型領導都是處于既關心人又關心任務的象限，但是相對來說，變革型領導者更加關心任務，因為領導者更加關注組織的目標;相反，服務型領導者更加關心人，因為他最為關注的是他的下屬(Stone , et al . , 2003 )。

    領導者影響力的來源。變革型領導的影響力來自于他們的專業技術，與下屬之間關系的強度以及自身的魅力(Stone , et al . , 2003 )。相反地，服務型領導者對下屬的影響力不屬于傳統的權力來源，而是通過服務他人的方式激勵影響其他人的行為(Stone , et al. ,2003 )。

    適用的情景不同。服務型領導和變革型領導都被認為是在各種情景下通用的理論。但是Smith , et al.(2004)認為領導行為可以導致不同類型的組織文化，變革型領導形成更為自主有活力的組織文化，而服務型領導則更強調寬容的組織文化。因此認為變革型領導更適合于動態的外部環境，變革型領導者鼓勵員工創新，面對挑戰。如果此時運用服務型領導模型則會遭受挫折，因為他們不能很積極地處理與組織成功顯著相關的各種外部力量。服務型領導則在靜態的外部環境中更容易取得成功。見圖la

　　2實證研究

    研究者對服務型領導和變革型領導的區別大都只限于理論層面的討論。本文試圖從實證研究方面論證這兩種領導行為的差異。文章將從兩方面去探討兩者之間的差異:一是研究兩者本身是否有差異，二是探討這兩者在領導有效性方面是否有差異，在研究中選擇組織承諾、工作滿意度和任務績效作為領導有效性的指標。

　　2.1量表的選擇

　　2.1.1服務型領導的'vn}}定采用Liden , et al. ( 2008)的量表，由概念化能力、授權、幫助下屬成長和成功、把下屬放在首位、行為道德、撫慰心靈、為社區創造價值七個維度構成，每個維度由4個項目組成，共28個項目。此量表在研究中具有良好的信效度。

　　2.1.2變革型領導的測定使用Bass和Avolio (1995 )編制的多因素領導問卷(MLQ -SX)。此量表由領導魅力(品質)、領導魅力(行為)、鼓舞干勁、智力激發和個性化關懷五個維度構成，20個問題組成，每個維度共4道題目。此問卷被研究者廣泛地使用，具有很好的信效度。

　　2. 1. 3組織承諾的測定Meyer&Allen (1990)把組織承諾劃分成了三維結構，即情感承諾、繼續承諾和規范承諾。情感承諾，即員工對組織與工作的一種積極的情感，成員對組織表現忠誠并努力工作是對組織有著深厚的依戀感情而非出于物質利益的考慮。繼續承諾，即員工看重的是自己在組織中的位置，以便使自己多年的各種投人不至于付諸東流。規范承諾是員工受社會一般行為規范的約束，對組織產生責任感、義務感，從而感到必須為組織工作的一種承諾。三維模型是目前國外學者比較認同的組織承諾理論，并得到了大量實證研究的支持。本文采用Meyer & Allen (1997)的量表，共有18個項目考察上述3個方面。

　　2. 1.4工作滿意度的測定對工作滿意度結構的測量劃分一般有單維和多維兩種。單維是指把工作滿意度看做是一個整體，考察員工對工作及環境整體的一個滿意度。與單維劃分相反的多維構成維度，就是試圖將工作滿意度劃分成不同的方面，從而進行測量。在本文中，我們使用綜合性的測量方法，從整體考察員工的工作滿意度。采取Hochwarter, et al. (2003)的量表，共4個項目。

　　2.1.5任務績效的測定由于不同的崗位對任務績效的評定不同，所以在研究中我們選擇可以對所有任務的績效進行評價的通用量表。此量表來自Tsui , et al.(1997)的研究，由7個項目構成，題目如:“員工的工作質量高于平均水平”、“員工的工作數量高于平均水平”。

　　2. 2施測研究采用發放問卷的方式于2009年5月至7月在上海5家企業(3家外資，2家民營)中進行。員工填寫員工問卷，包括服務型領導量表、變革型領導量表，組織承諾和工作滿意度量表。領導填寫領導問卷，包括任務績效量表，對其下屬的任務績效進行評價。一共發放問卷270份，實際收回問卷250份，對其中一些填寫不認真，有數據缺失的問卷予以剔除，最終得到有效問卷234份，其中員工問卷234份，領導問卷60份。在員工樣本中，女性占43 %，男性占57%，本科及其以上學歷占68 %，高中及以下占12%。在領導樣本中，女性占31% ,男性占69%，本科及以上學歷占83 %，高中及以下占11%。

　　2. 3數據分析

　　2. 3. 1問卷信度分析使用SPSS 15. 0對數據進行分析。所有量表采取了7點計分，從非常不同意到非常同意分別給予1 }7分。本次研究所使用的量表表現出了良好的信度，服務型領導量表、變革型領導量表、組織承諾量表、工作滿意度量表、任務績效量表的克隆巴赫a系數分別為0. 909 ,0. 904 ,0. 869 ,0. 809 ,0. 803 0

　　2. 3. 2服務型領導與變革型領導的均值比較使用t檢驗對服務型領導和變革型領導的差異進行檢驗，服務領導的均值為4.739，變革型領導的均值為4. 812 , t值為2.11(P<0.05)，因此，可以得出兩者之間差異顯著。

　　2. 3. 3各變量之間的相關性結果如表1所示:服務型領導與結果變量(組織承諾、工作滿意度、任務績效)都顯著相關。變革型領導與組織承諾、工作滿意度、任務績效也都顯著相關。但是服務型領導對工作滿意度和任務績效的相關要高于變革型領導對于工作滿意度和任務績效的相關。在對組織承諾的影響上，變革型領導要高于服務型領導。

　　2．3．4服務型領導、變革型領導與組織承諾的關系采用逐步回歸的分析方法，對服務型領導、變革型領導對組織承諾影響的差異做進一步探討。由表2可以得知變革型領導對組織承諾的解釋量為37．3％。當再加入服務型領導之后，又增加了2．3％的解釋力，且都達到顯著性水平，這說明兩者對組織承諾的影響是有區別的，也進一步說明服務型領導和變革型領導是有差異的。

　　3結論

    服務型領導和變革型領導是兩種不同的領導行為，雖然他們都很好地預測了員工的組織承諾、工作滿意度和任務績效，但是預測力不同。變革型領導比服務型領導更好地預測了組織承諾，而服務型領導在員工工作滿意度和任務績效方面的解釋力更強。

    服務型領導雖然不是一個新的概念，但是國內外對它的研究卻不是很多，而且大部分研究都集中在理論層面。變革型領導是近年來領導行為研究的熱點，把這兩種領導行為放在一起進行比較，可以更加凸顯服務型領導在領導有效性方面的優勢，吸引更多的學者研究這一領域，同時使更多的管理者把服務型領導運用到實踐中。