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摘　要:隨著全球經濟競爭的加劇,對可持續經營能力的審計日益受到審計業、廣大投資者和企業的重視。針對當前可持續經營審計主要停留在被審計企業財務層面,難以真正對企業形成全面清晰的認識這一現象,引入平衡計分卡模型,建立了一個平衡兼顧企業財務和非財務狀況、反映企業可持續經營能力的指標體系并對指標進行規范化處理,在此基礎上,運用層次分析法確定評價指標的權重,以灰色關聯度為評判準則,對企業可持續經營能力審計方法進行了探討。
公司管理的核心在于樹立可持續發展的戰略思想,公司是否具有可持續經營能力的信息對廣大投資者、債權人、管理機構等信息需求者的重要性不言而喻。從當前中國上市公司現行的可持續經營能力的信息披露實務來看,上市公司大都沒有在財務報告中對可持續經營能力作特別說明,投資者只能通過財務報表分析等手段來自行判斷[1]。因此迫切需要通過獨立的第3方對公司的可持續經營能力進行客觀公正的評價和披露。
1　可持續經營審計1999年7月1日,《獨立審計具體準則第17號———持續經營》正式實施,它在第6條中指出“注冊會計師應當保持應有的職業謹慎,合理運用專業判斷,充分考慮在可預見的將來持續經營假設不再合理的可能性”。但是具體審計準則并沒有指出注冊會計師應該采用什么方法來判斷被審計單位是否缺乏持續經營能力[2]。就目前而言,中國可持續經營審計雖已在審計計劃、審計實施和審計報告階段中進行,但在實踐中,對可持續經營能力審計的重視不夠,實施力度不大,審計的重點主要停留在對財務指標的評價和分析上。近年來,經營環境的快速變革使企業面臨著激烈的競爭,企業經營者已意識到,為使企業能夠獲得長期、持續的競爭優勢,保持其穩定的可持續發展,絕不能僅只觀察當前財務成果的好壞,還必須重視影響企業長期財務業績的驅動因素,包括員工的能力和積極性、優良的內部生產經營、企業核心能力和創新過程等內部管理效率,市場份額、客戶的忠誠和滿意程度等外部市場環境,注重公司增長與公司內部資源、財務政策及外部環境之間的有機協調,強調公司的協調增長和可持續增長。與之相對應,信息時代的企業,若對其可持續經營能力的審計僅局限于財務表面,只會給出令人誤解的信號而為時代所拋棄。
2　平衡計分卡評審模式1992年美國的Robert S.Kaplan與David Norton在《哈佛商業評論》上發表了題為“平衡計分卡:良好的業績評價體系”的文章,首次提出了“平衡計分卡”(The balanced scorecard)的概念[3]。平衡計分卡是一個綜合評價企業長期戰略目標的指標評價系統,它由財務、客戶、內部經營過程、創新與學習4個相互聯系的方面組成,為每一方面設計適當的評價指標,賦予不同的權重,可以形成一套完整的業績評價指標體系。平衡計分卡4個方面的內容和指標如下:
2.1　財務方面財務方面的指標直接和公司業績相銜接,能體現股東利益。財務指標對概述可計量經濟后果的已發生方案是有價值的,能反映出公司的策略、業績對凈利的提高是否有幫助及有多大幫助。因此平衡計分卡把財務性業績指標作為重要考核指標,具體包括獲利能力的指標、資產周轉效率指標、償債能力指標、股利政策指標和現金流量指標等。
2.2　客戶方面客戶方面的指標能體現顧客利益,是公司可持續經營能力的基礎。公司只要更好地滿足客戶的需求,擁有龐大的客戶群,才能創造更好的經濟效益,其可持續經營能力才能得以保持。客戶滿意度顯示了企業是否成功地滿足了客戶的需要,是客戶方面最重要指標之一,包括客戶保持率和客戶取得率。另外,客戶方面的指標還有代表企業在客戶范圍內業績情況的市場占有率和按時交貨率等。醫學核心期刊論文發表
2.3　內部經營方面只要當企業內部經營價值鏈的各個環節真正創造了價值,企業才有可能實現良好的財務業績,滿足客戶多樣的需求,實現股東價值。因此內部經營方面的指標應反映出對客戶滿意度和企業財務業績的強調。主要包括體現產品質量的退貨率、體現產品成本的成本降低率、體現內部經營管理的核心骨干流動率、體現產品生產的生產能力利用率和員工技術裝備水平(企業固定資產凈額除以員工人數)。
2.4　創新與學習方面學習與成長方面的指標能考評企業獲得持續經營能力的情況,是公司可持續經營的關鍵。企業不斷創新和學習,實現其長期的成長,才能在顧客和內部經營方面確立企業當前和未來成功的關鍵因素。具體的指標包括:智力資本比率(企業總資產中無形資產和人力資源價值所占的比率)、新產品收入比率、員工滿意度、員工培訓比率和信息系統更新程度等。平衡計分卡的4個方面并非相互獨立,而是一條體現業績和各個業績驅動因素關系的因果鏈。它成功地把企業重要的財務指標和非財務指標放在一起考慮,基本反映和平衡兼顧了企業長短期目標、外部與內部目標、戰略和戰術目標、未來目標和現行目標等各個方面。
3　平衡計分卡對企業可持續經營能力審計的應用　　
注冊會計師借助周密的審計計劃和系統的審計程序,獲取充分、適當的審計證據,對被審計單位的持續經營假設合理性予以充分關注。平衡計分卡具有從戰略到財務指標、從內部到外部等綜合評審的特點,因此可以將該方法用來進行企業可持續能力的評審,以克服目前可持續經營審計中只重視財務指標且執行困難的問題。美國企業實施平衡計分卡的實踐表明,該方法并非只有一個標準的模式,在應用時應視具體情況確定其具體的運用方式。只有將平衡計分卡的原理和企業的具體情況相結合才能發揮平衡計分卡的功效。對于不同的企業或處于不同時期的企業,平衡計分卡中的指標應有所不同。筆者的討論以普通的制造企業為例進行。
3.1　平衡計分卡指標體系設計指標體系的設計是結合平衡計分卡的構成、企業具體的戰略目標及經營特點進行平衡計分卡4大類指標的設計,是企業評審中的關鍵步驟。應在以篩選擬訂后突出重點地保留最關鍵的20個左右的指標,匯總成財務、客戶、內部經營、創新與學習4個方面,形成一個能反映公司可持續經營能力的指標體系框架[4]。筆者的討論以普通的制造企業為例,根據平衡計分卡理論和企業具體的戰略目標和經營特點,參考該類企業高級管理人員、專家以及資深注冊會計師的意見,認為考察企業可持續經營能力的財務指標主要由兩類指標組成,即現金流量和可持續增長率指標。現金能夠體現公司的生存目標,可持續增長率是在企業保持經營效益和財務政策不變的情況下能夠增長的比率,由公司盈利能力(銷售利潤率)、營運能力(資產周轉率)、財務杠桿能力(權益乘數)和股利政策(收益留存率)相互影響而致,由于構成可持續增長比率的四個指標對公司可持續經營能力的貢獻有所不同,因此將這四個指標單列出來,和現金流量指標一同形成影響財務方面的指標集;非財務指標中,客戶方面的指標有市場占有率、客戶保持率、客戶取得率和按時交貨率。內部經營方面主要包括生產能力利用率、員工技術裝備水平、退貨率、成本降低率和核心骨干流動率。創新與學習方面主要包括智力資本比率、新產品收入比率、員工滿意度、員工培訓費比率和信息系統更新程度。經上步選用的各項指標及評審程序,形成了企業可持續經營審計的平衡計分卡模型3.2　用AHP法確定評價指標的權重平衡計分卡的4個方面及其對應指標具有不同的內涵,使用平衡計分卡對企業可持續經營能力進行審計時,應根據各個指標的重要性對各個指標賦予不同的權重。但是人們對指標的重要性估計本身就存在不