談國企經理人激勵原則

 q摘要：完善國有大中型企業法人治理結構，建立企業高層經理人員的激勵約束機制，是當前企業界關注的重要課題，也是我國國有企業改革的核心問題。現階段，應結合我國國有大中型企業的實際情況，在明確目標的前提下，兼顧效率與公平，選擇合理的業績考核指標，堅持物質激勵與精神激勵的有機結合，采取有效措施，保證國有大中型企業高層經理人員激勵約束目標的實現。

關鍵詞：國有企業 高層經理人員 年薪制 激勵機制
　　
　　大中型國有企業是國民經濟的支柱，其改革的成功與否，直接關系到中國社會經濟發展的大局。我國國有企業的公司制改革已取得了很大的成就，但還存在一些問題。深化大中型國有企業改革，完善企業治理結構，建立有效的激勵機制仍是我們面臨的重大課題。我國企業對于如何安排對高層經理人員進行有效激勵的經理薪酬制度做過許多探索和嘗試，但由于對經理人員激勵約束機制，尤其是經理股票期權激勵機制方面的理論研究近幾年才剛剛開始，在認識上難免存在偏差。
　　大中型國有企業必須建成現代公司制企業，通過規范法人治理結構、激勵性的多元結構的報酬制度、完善的市場競爭機制與榮譽效應的綜合作用，激勵并約束高層經理人員。建立大中型國有企業高層經理人員有效的激勵機制應遵循以下原則：
　　堅持從大中型國有企業實際出發，使高層經理人員的薪酬制度與企業改革、發展的總體目標相結合
　　我國大中型企業改革的目標是建立現代企業制度，提高效率，促進企業發展。按照現代企業制度的要求，企業高層經理人員的報酬制度應該是多元化的年薪制。年薪制是一種以年度為單位確定企業高層經理人員報酬的制度，是世界各國較普遍采用的一種企業高層經理人員的報酬機制。從理論上說，年薪制就是企業業績和企業高層經理人員報酬關系的理論探討和實踐延伸。但各國具體實踐的方式有較大的區別，可大致歸結為以美、英為代表和以德、日為代表的兩類模式。美、英等國的企業家報酬主要由基本薪金、年度獎金、長期激勵養老金計劃和津貼組成，股票、股票期權等長期激勵在企業家的總報酬中占有相當的比重。而與此不同的是，德、日等國的企業家報酬結構中，幾乎不存在所謂的長期激勵項目。兩類模式的另一重要區別是美、英等國企業家的報酬總額非常大，與普通員工的收入差距懸殊；德、日等國企業家的報酬則相對低得多，與普通員工的收入差距也相對較小。我國可以借鑒世界發達國家的成功經驗，建立國有企業高層經理人員有效的年薪報酬激勵機制。但在我國，尤其在國有企業，經理人員的激勵約束制度不僅涉及到企業之間的可比性和企業經營者報酬的公平性問題，還涉及到整個社會收入分配體制的改革。因此，必須結合我國大中型國有企業的實際情況，逐步探索一條具有中國特色的、有效的企業高層經理人員的激勵機制。
　　堅持國有企業分類改革的原則，分類設計國有企業高層經理人員報酬激勵機制
　　隨著現代企業制度建設的推進，我國現有的大中型國有企業將形成兩類。一類是以國有獨資形式存在的現代國有企業；另一類是以股權多元化的公司制形式存在的、真正意義的現代公司制企業。這兩類企業在高層經理人員的激勵約束機制方面應存在顯著的差異。第一類企業數量很少，只包括少數大型和特大型國有骨干企業以及承擔特殊政策目標的國有企業，這類企業，政府是所有者，也是企業高層經理人員的激勵約束主體，有權力和義務加強對企業高層經理人員的監督約束。這類企業的經理人員應該是準公務員，其激勵約束機制可以參照公務員標準進行設計。對于承擔政策項目的大型、特大型國有企業，可采用“基薪+津貼+高養老金計劃”報酬方面，不強調以高報酬、高風險收入追求強激勵作用，而是保證其在完成一定的目標任務的前提下得到相當水平的保險收入，尤其是保證其在退休后能夠具有相當高的收入水平。第二類企業則不承擔政策目標，以市場效率為取向，具有規范的法人治理結構，我國現有的絕大多數大中型國有企業將改為這類公司制企業。這類企業，股東會是其最高權力機關，股東大會委托董事會選擇、激勵約束企業高層經理人員。企業高層經理人員屬于職業企業家階層，由董事會根據其能力和業績聘任，其報酬數量和結構也由董事會根據其經營業績動態來確定。為了調動經理人員的積極性，激勵其長期行為，高層經理人員的報酬結構是多元化的，既包括固定工資收入，也包括獎金、股票等不固定或風險收入；既含有限期收入，也含有股票期權、退休金計劃等遠期收入。
　　堅持效率優先、兼顧公平的收入分配原則，正確選擇對大中型國有企業高層經理人員的業績評價指標，有效地發揮激勵機制的激勵作用
　　借鑒國外國有企業的經驗，國有企業服務于兩大類目標，即社會目標和利潤目標。社會目標是指達到社會福利最大化，包括追求社會公平、促進社會穩定發展以及作為一種政策工具，維持經濟穩定，執行產業政策，彌補“市場缺陷”，保證充分就業等。以國有獨資形式存在的現代國有企業應該以社會目標為其行為導向，這類企業是以“納稅人”來代替“股東”的，一般集中于事關國家安全和國計民生的公共領域，以及私人資本不愿進入或無力進入的可競爭性差的基礎性產業。由于這類企業以社會目標為其行為目標，因而不能以一般企業的效率目標對其進行要求，對該類企業高層經理人員的業績評價、激勵約束也不能以效率為導向，而應該以公務員的標準進行考核、選拔和獎勵。以股權多元化的公司制形式存在的現代公司制企業應該以利潤目標為其行為導向，只有按照現代公司制的企業要求去運作，才能在激烈的市場競爭中實現其利潤目標。對該類企業高層經理人員的業績評價、激勵約束應該以市場和效率為導向，依據企業的技術經濟條件、不同的發展階段及其經營企業的實現利潤、資產增值、上繳利稅等情況，合理確定業績考核指標，正確進行業績評價，使經理人員的風險收入嚴格與其經營業績掛鉤，激發其積極性，抑制其機會主義行為。
　在報酬因素激勵和約束企業高層經理人員行為的過程中，公平因素對激勵約束效果具有重要影響。基于公平理論，企業經理人員報酬數量絕對值的高低對其積極性的影響不大，其報酬的社會“橫向”比較或歷史“縱向”比較的相對值，往往與其滿意程度和積極性更為相關。即企業高層經理人員的滿意程度和積極性主要取決于其所取得的報酬與同類型企業高層經理人員的報酬相比，或與自己以前獲得的報酬相比是否公平。這可以說明德、日等國企業家的報酬普遍低于美、英等國企業家的報酬，但兩種報酬模式下的企業家報酬的橫向比較是公平的。
　　堅持物質激勵與精神激勵的有機結合
　　報酬因素僅僅是影響大中型國有企業高層經理人員積極性的因素之一，控制權、聲譽和市場競爭等因素都會對企業高層經理人員的積極性發生作用。雖然美英模式具有注重企業家的長期激勵、給予企業家高額年薪的特點，但沒有數據能說明美英模式產生了更好的公司業績或更高的企業效率。由于人的需要的多元化、多層次，更由于企業高層經理人員所從事的管理決策工作的特殊性，僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的，只有依靠報酬機制、控制權機制、聲譽機制和競爭機制的有效組合才能有效地解決企業高層經理人員的激勵問題。職業企業家的職能在于管理決策，而管理決策活動具有復雜性、風險性和不確定性，這不僅對職業企業家的能力提出的特殊要求，也增加了評價企業家業績、監督企業家活動困難。從理論上說，企業家的勞動可激勵而不可“壓榨”，因而，與企業普通員工相比，企業家的激勵約束機制設計就更加強調聲譽之類的精神激勵。在西方企業中，精神激勵的形式表現為賦予企業家重要的社會地位，表現為以企業家形象和價值觀為代表的企業精神和企業文化。精神激勵和物質激勵的區別在于，精神激勵能夠從內心調動人的積極性，即產生管理學中所謂的“內激力”。在我國，精神激勵的形式主要表現為榮譽激勵，榮譽是貢獻的象征，是自身價值的體現，但在傳統計劃體制下，由于過于強調精神激勵而忽視了物質激勵，結果適得其反。在現階段，建立大中型國有企業高層經理人員的有效的報酬機制和聲譽機制，體現了物質激勵和精神激勵的有效結合。
　　
　　參考資料：
　　⒈劉述意、高糧，企業家理論和實踐［M］，經理管理出版社，1988
　　⒉黃群慧，企業家激勵約束與國有企業改革［M］，中國人民大學出版社，2000
　　⒊徐茂魁，現代公司制度概論［M］，中國人民大學出版社，2001
　　⒋范黎波、李自杰，其夜里論語公司治理[M]，對外經濟貿易大學出版社，2001
　　⒌馮根福，西方國家公司經理行為的約束與激勵機制比較研究[J]，當代經濟科學，1998,（6）