探究機場三號航站樓施工總承包管理難點及對策

摘 要：某機場三號航站樓工程是我國現今為止規(guī)模比較大的公共建筑。建設規(guī)模大，并且投入了大量資金，但是在實際施工期間也出現了較多問題，對工程建設造成極大影響。此次研究主要是探究機場三號航站樓施工總承包管理難點及對策，希望能夠對相關人員起到一定的參考性價值。
關鍵詞：機場三號航站樓；施工總承包；管理難點；對策

   在基礎設施建設當中大型公共建筑屬于重要組成部分，并且建設面積也已經超過 25 萬平方米。在大型公共建筑當中最具有代表性的就是機場建設以及改造施工等，由于該項建筑屬于標志性建筑，具有復雜的結構，能夠全面代表某地區(qū)形象。此次研究的機場三號航站樓總建設面積為 45 萬平方米，該建筑呈東西方向“X”型，總長度約為 842m，寬度為 645m。地下建筑面積為 23 萬平方米。該建筑主要是滿足該地區(qū)逐漸增多的民航旅客，全面提升吞吐量，還能夠有效促進該地區(qū)經濟建設。
1 現場進度和協調管理難點和對策分析
   對于一般規(guī)模的建筑工程來說，緩解工程建設周期緊張的最有效措施就是加大物力和人力的投入力度，逐漸提升施工進度。但是對于機場航站樓建設來說，由于工程結構較為復雜， 基礎底板標高存在較大變化，因此無法進行流水作業(yè)，也不能采取同步施工方法。在建設期間需要使用清水混凝土建設主體結構，并且對混凝土表面色差允許值，氣泡數量以及裂縫長寬比具有嚴格要求，全面確保建筑質量。
1.1 合同工期不合理
（1）系統(tǒng)分包協調難度大 ：該項工程屬于大型公共建筑，因此招標企業(yè)多達二十多家，并且涉及到十多個專業(yè)分包工程。在實際建設期間機電安裝，幕墻工程以及精裝修工程等都屬于分包工程，在整體建設期間涉及到百余家施工企業(yè)，因此各個施工企業(yè)需要進行穿插施工，這樣就產生影響作用，提升了管理難度。
（2）還有部分分包工程是業(yè)主制定分包進度管理，因此對于施工總承包管理部門，無法全面了解整個工程建設進度。所以將業(yè)主作為主體招標明確專業(yè)分包形式，這樣就導致總承包管理不具有權威性，這樣就容易淡化全局意識，屬于獨立建設施工。
1.2 對策實施
（1）工期緊張問題 ：對于該類問題來說最重要的就是壓縮工期，在安排總體工程工期的同時，施工企業(yè)主要負責主體結構施工的 30%，業(yè)主分包施工時間為 30%，因此需要從專業(yè)分包和施工分部方面進行管理，可以加大投入物力和人力 ；在完工時間下延長施工周期 ；使用創(chuàng)新技術加強工作效率 ；簡化復雜體系，降低施工難度。
（2）分包管理難問題主要是借助業(yè)主加強管理分包施工進度，由于專業(yè)分包大多數都按照業(yè)主指令實施建設 ；其次可以將總包按照管理自主分部形式對專業(yè)分包進行管理 ；最后按照進度罰款進行處理，通過罰款措施對分包實施約束。
2施工總承包技術管理難點分析和對策
2.1 技術管理存在的難點與分析
（1）專業(yè)之間存在較多交叉接口 ：在此次工程建設當中涉及到數十種專業(yè)系統(tǒng)，因此在管理期間需要對各個專業(yè)分包的工序管理進行調節(jié)，并且制定工序交叉配合原則。這樣就導致出現大量的交叉接口，即使管理人員具有豐富的管理經驗，也無法對每個接口存在問題進行預測，需要全面降低矛盾，該種問題在總承包管理當中急需解決。
（2）非本專業(yè)技術能力缺失 ：在機場建設當中，土建工程主要包括跑道和捷運襲用，機電設備包括行李和票務系統(tǒng)，還有安檢系統(tǒng)和航顯系統(tǒng)。對于具有較強專業(yè)性的系統(tǒng)來說，總承包技術人員無法全面了解各項知識。此外，在建筑施工期間還會遇到特殊鋼結構施工以及幕墻節(jié)點設計等，由于總承包人員缺乏較強的技術知識，因此在管理期間無法做到協調統(tǒng)一， 在出現錯誤問題之后會損失經濟。
2.2 處理措施
（1）施工組織設計管理 ：由工程總承包技術部門編寫施工方案和組織設計，施工分部可以編寫局部章節(jié)。在施工前期無法確定專業(yè)分包，因此在總體實施期間需要表述專業(yè)分包的施工項目。在審批通過之后需要分發(fā)到各個施工分部，之后使其編寫施工組織設計。總包編寫完施工方案之后需要由監(jiān)理部門進行審批，并給予施工分部具體實施。
（2）洽商管理 ：在施工分部和總包管理之下會提出工程洽商，這主要是由于清單報價存在問題而出現洽商。由總包辦理洽商，并且統(tǒng)一存檔資料管理，并且分發(fā)到相關單位，還需要負責不同區(qū)域的專業(yè)分包技術交底。在區(qū)域內部產生的個性洽商則需要由施工分部辦理并實施，之后將工程資料上報給總包進行管理。
3施工總承包質量管理難點和對策
3.1質量管理難點
（1）工程質量標準高 ：由于該機場建設能夠代表該地區(qū)形象，因此在施工質量方面具有嚴格要求。在與業(yè)主簽署的合同當中表明該建筑工程需要列入到國家十大標志性建筑當中。所以整體工程建設都需要全面提升工程質量標準，存在質量管理難點。
（2）分包企業(yè)質量管理能力不同 ：由于該項工程涉及到較多參建企業(yè)，各個企業(yè)資質存在較大差異，因此管理人員的經驗也存在參差不齊現象，在工程質量施工和驗收方面差別較大。對于專業(yè)分包建設來說，由于其是招標主體為業(yè)主，因此比較聽從于業(yè)主管理。然而總包企業(yè)為工程質量負責人，因此需要對工程建設各個環(huán)節(jié)進行質量監(jiān)控和管理，因此就提升了管理難度。
3.2解決措施
（1）實行創(chuàng)優(yōu)策劃 ：在人員策劃方面首先需要強化施工建設人員和管理人員的質量安全意識，在實際建設期間需要加強業(yè)務操作能力培訓，并且對管理人員實施定期考核，全面深入質量創(chuàng)優(yōu)意識，從而全面提升整體工程建設質量。其次就是過程管理策劃，需要對工程全過程實施質量管理，全面實行標準化的工序操作流程，材料尺寸規(guī)格以及驗收標準等，按照國家標準管理過程進度質量。
（2）加強質量管理流程 ：在工程建設期間最重要的就是流程控制管理，總承包項目需要從前期規(guī)劃，具體施工以及維修運營等階段全面實行質量管理措施，并且質量相應的質量管理計劃。專業(yè)分包在完成本專業(yè)工程項目建設之后需要先進行自檢，之后交由項目總承包管理部門進行驗收，驗收合格之后再交由業(yè)主或者監(jiān)理單位驗收。
4項目總承包工程進度和成本管理難點和解決對策
4.1管理難點
（1）項目經理遙控指揮 ：隨著通訊技術的快速發(fā)展，在辦公和工作方面表現出較強的便利性。然而，通訊技術既提升了工作效率，也導致某些管理人員不再深入一線，將各項管理工作簡化為辦公室遙控指揮方式，在了解現場施工情況時主要是由助手或者下屬匯報，按照匯報情況會現場施工情況進行部署，在安排各項任務時也主要是通過電話短信通知，導致部署內容與實際施工之間差距較大。在對現場施工情況進行考核時也沒有實地查看，只是借助工作進度表的制作完成質量進行考核評價。
（2）成本管理計劃過于表面化 ：在實際建設期間缺乏制定項目成本計劃，雖然在某些工程具備成本規(guī)劃方案，但是在實際建設期間沒有采取有效措施降低成本。項目經理僅僅注重利潤，缺乏注重成本開支，沒有制定完整的管理制度，無法全面落實各項基礎工作。
4.2措施對策
（1）加強項目經理培訓和教育 ：項目經理是企業(yè)建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。因此項目經理對整體施工都具有重要作用，因此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。在工程施工期間需要深入施工現場， 了解和掌握施工進度情況和質量控制情況，全面履行項目經理職責。
（2）明確項目成本控制目標，按照成本體系分解項目成本目標，全面細化到各個部門負責人，建立成本控制制度，明確成本控制對象和范圍。加強項目成本管理理念，工程參與人員需要建立效益意識和成本意識。還需要加強控制和管理施工材料，首先需要掌握好材料的收發(fā)，確保工程材料的合理消耗， 以免出現浪費現象。其次建立材料臺賬制度，對材料實行動態(tài)管理。材料成本控制能夠有效降低工程成本，提升經營管理效果，加強工程質量，確保施工安全。
5結語
   綜上所述，隨著基礎設施建設的不斷擴大，出現了大量的大型公共項目，其中最具有代表性的就是機場建設，工程總承包企業(yè)在建設期間需要全面做好工程管理工作，從現場進度和協調管理、技術管理以及質量管理等方面入手，全面確保機場航站樓的管理效果。
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