淺談對企業人才薪酬管理的探討

論文關鍵詞:企業人才　薪酬管理　現代市場經濟
    論文摘要:薪酬管理在現代市場經濟中是各國企業人力資源管理的重要環節，對企業的競爭能力有著巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析，提出了對當前企業薪酬管理中存在的重要問題和解決措施。
    隨著當今的現代經濟增長理論表明，在一定的區域經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。面對激烈的競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才則成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何褚勿子人才的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。
    一、激勵與薪酬管理
    激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。
    企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工的報酬支付標準、發放水平、要素結構等進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。
    加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事部的重要工作，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵的制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度則反過來影響企業戰略目標的實施。
    二、企業人才激勵與薪酬管理的理論基礎
    (一)需要理論
    根據亞伯拉罕·馬斯洛((AbrahamMaslow)的需要層次理論(hierarchyofneedstheo動，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick-Her}ber鄉的激勵一保健理論((motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理論和戴維·麥克萊蘭德(DavidMcclelland)的需要理論(theoryofneeds)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。
    (二)強化理論
    強化理論是一種行為的主義觀點，它強化塑造的行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會對工作加強努力的程度。
    (三)公平理論
    公平理論認為，個人不僅關心自己經過省級期刊論文發表 努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯((JstancyAdams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。
    (四)期望理論
    維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。因此，這個理論著眼于3種關系. (三)堅持公平性原理
    無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望所分配制度能夠讓他們覺得公平、公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

    (四)制定科學合理的薪酬政策
    首先，在對進行職位分析和職位評價時，為了保證企業薪酬分配的公平性，對每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平.

    (五)選擇適當的薪資決定方式
    薪資決定方式是由各企業薪資支付制度工資集體協商、聘請一定的專家咨詢、雇用雙方個別洽談等，在企業總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。
    (六)設置正常的薪資晉升渠道
    為員工薪資晉升機制，使員工在整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平逐漸增長、跟隨企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵努力工作的員工，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。
    (七)堅持薪酬管理的“能級制”原則 美術論文發表 
    所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好