略論科研院所知識型員工的特點和激勵措施

【摘要】知識型員工是科研院所的核心資源。正確認識知識型員工的特點，深入分析知識型員工的激勵因素，調動激發員工的積極性和創造性是科研院所發展的重要保證。大量研究表明，我國知識型員工的激勵因素主要有：工作報酬、個人成長、公司前途及挑戰性的工作。因此，本文認為對知識型員工的激勵應該采用員工的成長和物質獎勵相結合的綜合模式，建立持續、長久的激勵系統。
　　【關鍵詞】知識型員工 特點 激勵因素 激勵措施
　　
　　知識型員工是科研院所的核心資源，承擔著主要的工作職責，在科研院所的經營和管理活動中發揮著重要的作用。彼得·德魯克認為，知識型員工屬于“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工比從事物質生產的員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創新精神，更注重自己的尊嚴和自我實現的價值。
　　知識型員工之所以不同于其他傳統型員工，在于他們是利用自己的知識和智慧通過不斷的產品設計、服務創新為個人和企業求得發展。在知識技術全球化的今天，創造性成為知識型員工工作的主要特征。如果采取與傳統員工相同的“大鍋飯”式管理辦法無疑會束縛知識型員工個性的張揚，因此企業對知識型員工采取個性化的管理辦法是非常必要的。
　　
　　一、知識型員工的特點
　　
　　知識型員工是一個比較特殊的群體，他們擁有豐富的知識、經驗和技能，在工作中，獨立性比較強，追求被尊重和自我實現，力求得到管理者的認可和賞識，喜歡挑戰自我，挑戰更重要的工作。
　　彼得·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能更好地激勵知識型員工。
　　總的來說，知識型員工具有獨立性、創新性、自傲性、成就性和復雜性等特點。
　　1、獨立性
　　
　　知識型員工擁有較強的獨立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確，這樣會讓知識型員工覺得自己的工作能力不被上司認可，缺少自主性。一般來說，知識型員工更傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
　　2、創新性
　　創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單的重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
　　3、自傲性
　　專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響；也由于在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己，從而比較自傲。
　　4、流動性
　　在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上。技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素，知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。
　　5、成就性
　　與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，知識型員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣、一種體現自我價值的方式。
　　6、復雜性
　　復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，以無形的勞動過程為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在科技型企業，員工的獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，相反，團隊之間、員工的之間的配合更加緊密，通過跨越組織界限以便獲得知識的綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度加大。最后，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。
　　
　　
　　二、知識型員工激勵因素分析
　　
　　國外對知識型員工激勵進行了廣泛研究，而國內則是更多地引用國外的一些研究成果，很少針對中國企業的實際情況對知識型員工激勵進行研究。目前對知識型員工激勵比較流行的系統研究主要是管理學家瑪漢·坦姆仆提出的“知識型員工激勵因素”模型。
　　1、瑪漢·坦姆仆模型
　　 知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長（33.74%）、工作自主（30.51%）、業務成就(28.69%)和金錢財富（7.0%）。
　　從瑪漢·坦姆仆的研究發現，金錢財富對知識型員工的激勵作用并非人們想象的那么顯著，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成團隊交給他們的任務；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要的地位。
　　2、國外的調查研究
　　1996年，美國國家學院及雇主協會對5500名畢業生的調查后列出了知識型員工的激勵因素。名列前四位的激勵因素分別是：對工作的興趣、運用技能的機會、個人發展和感覺他們做的事是重要的。報酬僅僅列在第九位。
　　
　　 3、國內的調查研究
　　中國人民大學的彭劍峰老師等的調查研究發現，我國的知識型員工激勵因素中報酬列第一位，這與國外的知識型員工激勵因素有很大的區別，這是由我國的經濟狀況、福利水平、人民的生活水平等決定的。
　　
　　三、如何激勵知識型員工
　　
　　綜合以上分析，科研院所對知識型員工的激勵，應該采用員工的成長以及物質激勵相結合的綜合激勵模式。
　　管理學家赫茲伯格認為，人類有兩種不同的類型需要——保健因素和激勵因素，它們之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。
　　保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理不好會引發不滿情緒的產生，處理好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保護人的積極性、維持工作現狀的作用。
　　激勵因素是能夠促使員工產生滿意感的因素。激勵因素主要包括五個方面：工作表現機會和工作帶來的愉快；工作上的成就感；良好的業績而得到的獎勵；對未來發展的期望；職務上的責任感。
　　雙因素理論告訴我們一個事實，不僅要注重物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。根據知識員工激勵因素的分析，結合中國特殊的國情，我們認為科研院所對知識型員工的激勵，需要注意以下幾方面。第一，實施激勵時，應注意區別保健因素和激勵因素。第二，當前中國知識型員工的生活水平相對發達國家還較低，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也能表現出顯著的激勵作用。第三，應注意激勵深度問題。第四，隨著生活水平的提高，內在激勵的重要性越來越明顯。

科研院所員工的工作大多是復雜的腦力勞動，不受時間和空間的限制，也沒有固定的程序和規則，其他人很難知道其具體的工作進展及復雜程度，因此難以對工作的規程進行監控。知識型員工還表現出與其它傳統員工完全不同的個性特征。一般人都有獨立的要求，能力越強，這種獨立自主從事某項活動的意識也越濃厚。針對這些特點，結合科研院所的實際情況，具體可采用如下一些激勵知識員工的方法。
　　1、建立多層面的報酬體系
　　就報酬本身而言，多層次完全超出了薪資的范疇，包括獎金、股權、分紅、實物分配、福利待遇、信息分享、職權等多方面。管理者在實施物質激勵時，必須注意公平性，避免平均主義，讓工作與薪金掛鉤，使員工的貢獻收益與企業的發展前景緊密聯系在一起。
　　2、推行彈性工作制
　　由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。況且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識型員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。
　　3、工作富有挑戰性
　　與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果，熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。因此，可以通過工作輪換和加強工作的豐富性使工作富有挑戰性。當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由崗位輪換所帶來的新的工作內容可以減少知識型員工的枯燥感，使其保持工作的積極性和主動性。
　　4、雙重職業途徑激勵法
　　在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。
　　5、實現無縫溝通
　　溝通對于激勵知識型員工具有重要的意義。管理層通過知識型員工的業績反饋來強化知識型員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。溝通有利于知識型員工的情緒表達。對于知識型員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。
　　6、鼓勵創新
　　要提供一個知識型員工可以發揮才能和理想、個人被尊重以及鼓勵創新的工作環境。創新本來就是冒險，如果不予鼓勵，則沒有人敢創新。企業應該允許失敗，而且要認為失敗并非丟臉的事；也允許一些模糊的空間，讓員工在一時說不清楚的情形下放手創新。企業還要創造一個學習型組織的環境，同時投資于基本設備，供個人及團隊學習，讓大家運用及交流，以產生強大的發酵作用。
　　
　　四、如何持續有效的激勵知識型員工
　　
　　無論什么樣的激勵方法和手段都有時間和空間的限制，任何激勵手段的效果都會邊際遞減，激勵手段需要隨著員工需求的發展變化。那么如何能一直有效地激勵員工呢？

　　1、從不同層面建立組織的激勵系統
　　科研院所可以從三個層面建立激勵系統，如下圖：
　　
　　（1）建立組織層面的激勵系統，需要做到以下幾點：建立績效管理系統；表彰和獎勵優秀員工；樹立工作標桿；允許員工持股；完善后備干部計劃；健全晉升系統；設置工作多樣化。
　　（2）團隊層面的激勵，可以采取以下一些方法：團隊目標設立，建立參照系；形成團隊自我激勵文化；授權和支持；參與和頭腦風暴；工作鏈上的感激；建立團隊家庭；分享失敗和恥辱。
　　（3）人際層面的激勵，可以采取以下一些方法：鼓勵表現差的員工，在他們把事情做對時，加以贊賞；在適當的時候，盡快向員工致謝而不附帶任何條件；不應只注重成果，同時要為員工的任何工作進展給以鼓勵；告訴員工他們的工作非常出色，并及時、盡量宣傳你的員工的成就；發現員工的表現有所改善，立刻給予贊賞；肯定團隊內個別人員的卓越表現，鄭重表示感謝；表彰協同工作的行為；理解產生工作錯誤的必然性。
　　2、不斷分析知識員工的需求，變換激勵手段
　　要一直有效激勵員工，需不斷分析知識型員工的需求，變換激勵手段，如下圖所示。
　　
　　3、避免激勵“雷區”
　　以下一些做法將會對知識型員工工作積極性產生很大負面影響，需要避免：沒有授權；嚴格管理與控制；負激勵多于正激勵；經過考驗才能信任；沒有愿景；不鼓勵創新。
　　
　　五、小結
　　
　　總之，在激勵知識員工時，由于各個科研院所的組織和技術創新水平、競爭導向、人員結構等諸多因素的存在，使得知識型員工激勵實踐不可能制定一個統一的模式。總體而言，在激勵重點上，應采用員工的成長以及物質激勵相結合的綜合激勵模式；在激勵的方法上，強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵時間效應上，要把短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。