關于上海G公司薪酬管理的問題與對策分析

　論文摘要：薪酬管理是現代企業進行人力資源管理的一個核心環節，企業如何作好員工的激勵，如何用好薪酬激勵的手段，也就是如何進行有效的薪酬管理。薪酬制度科學合理與否，與企業核心競爭力及市場競爭力緊密相關。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，更能促使員工努力實現企業目標，并能提高企業效益。文章通過對上海G公司薪酬管理的現狀進行分析，主要存在著薪酬規劃不科學、缺乏合理的工作崗位分析制度、薪酬激勵機制不健全、薪酬體系不透明等多方面問題，強調公司應結合實際情況，從員工薪酬規劃入手，具體問題具體分析，對公司的薪酬管理進行改革，提出了薪酬規劃需要科學化、建立科學的績效考核體系、實施分類分級的薪酬管理等相應的解決對策，通過有效的薪酬管理，以調動員工工作積極性，促進企業進一步的發展。
　　論文關鍵詞：薪酬規劃；薪酬管理；績效考核
　　二十一世紀是充滿機遇和挑戰的時代，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。薪酬管理是人力資源管理的核心，是企業人力資源管理的一個重要組成部分。良好的薪酬制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。
　　一、G公司薪酬管理現狀
　　上海G有限公司是北京某股份集團有限公司旗下的一家全資子公司。公司始創于1998年，經過十年的艱辛努力，已成為集生產、銷售、服務于一體的綜合性醫療設備供應商，并于2002年2月獲得“高新技術企業”稱號。
　　公司以人為本，以科技為先導，嚴格按照醫療器械IS09001：2000標準體系要求，加強質量管理，并設立研發中心。公司現有員工80多人，其中高級工程師、研究生占職員總數的10％以上，本科學歷占40％，大專學歷占50％。公司正向著市場國際化，管理科學化，產業多元化的高科技醫療設備企業方向發展，力求為每一位員工營造公平的發展機會、創立良好的工作環境和廣闊的發展空間。
　　(一)G公司薪酬管理特點
　　公司是一大型集團公司的分公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個分公司薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門和分公司均按照統一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統一制定的工資總額發放目標，確定各月的發放額度。
　　(二)G公司現行薪酬狀況及薪酬構成 論文發表中心
　　G公司目前的薪酬主要由基本工資、職能津貼、規定的社會保險及其他的福利項目構成。
　　基本工資：指公司按照國家規定及根據社會生活水平設定的基本工作條件的標準工資，每個崗位的標準工資是固定的，人人平等。
　　職能津貼：指擔任該崗位工作的補貼，根據每人的工作年限，工作表現，工作能力，工作業績等因素，同一崗位的人不一定相同，上不封頂，不上班或休假超過規定時間的取消津貼，其中還包括按公司規定要求正常上班給予的餐費補助(人人相同)，交通補助(按相關級別)。
　　年終獎金：年終獎金該企業薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據集團公司的利潤情況，該企業按比例提取獎金，對員工進行分配。
　　社會保險：社會保險由養老保險、醫療保險、失業保險、
　　工傷保險、生育保險組成。這是國家法律規定必須為員工辦理的基本保險項目。
　　其他福利：包括假日、節日、帶薪休假、病假以及探親假等。
　　二、G公司薪酬管理存在的問題及成因分析
　　(一)薪酬規劃不科學 大學生論文發表
　　薪酬定位范圍狹窄，所參考的其他公司的數據缺乏真實可靠性。目前公司在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，公司通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，公司的經營者憑借其是資產所有者、或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經驗，主觀設定職級職位，一個人制定本公司的薪酬制度。
　　在公司員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業貢獻的多寡。但是，受領導意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此：有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。薪酬管理有很大的隨意性，往往主管一句話決定了工資等級晉升、獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。這些不科學的職位評價，體現不了員工薪酬的內在公平。

　　(二)缺乏合理的工作崗位分析制度
　　這一方面體現在對崗位工作差別缺乏定量的依據，即對工作技能、工作強度、工作責任、工作條件等四要素沒有進行較規范的評價，致使生產一線、二線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開：另一方面體現在對公司員工本身所具備的技術、業務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如遵守制度情況、出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，公司制定工資等級和標準、計算獎金發放時，只是憑對員工的工作印象加以確定，而對實際狀況缺乏分析。
　　(三)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”
　　內在薪酬是員工從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源，但是對員工的激勵作用不可忽視。公司管理層仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發揮，或工作環境不適合等內在報酬得不到滿足所致。
　　(四)薪酬制度的激勵機制不健全
　　通過薪酬系統來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前公司在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資制度與崗位性質的結合度也不夠，工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。
　　(五)薪酬體系不透明
　　保密的薪酬制度給管理者在薪酬管理中帶來很大的自由度，因為他們不必對所有的薪酬差異做出解釋，還可以減少員工與公司、員工與員工之間的矛盾。但保密的薪酬制度不僅割開了薪酬與績效的直接聯系，也難以避免管理者在薪酬分配中用個人好惡來替代績效標準，這為小道消息的產生和傳播創造了有利條件。正是由于保密的薪酬制度，公司員工才互相猜疑，對管理層失去信任。所以，薪酬制度越公開越好，不但結果要公開，過程也要公開。公司不僅要告訴員工薪酬數字的多少，更要告訴員工公司選擇該種薪酬制度的背景與導向。
　　三、G公司加強薪酬管理的對策分析
　　二十一世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐已經越來越不適應新的環境，這就需要根據公司薪酬管理存在的主要問題，參考其他企業的成功經驗，結合公司業務的實際情況，提出以下解決G公司薪酬管理問題的對策。(一)薪酬規劃需要科學化
　　首先明確薪酬調查對象，用科學的方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力