關于國有企業(yè)的人力資源管理模式設計

　摘要:人力資源是最有潛力的資源,國有企業(yè)只有突破傳統(tǒng)管理模式,構建新的有效機制,最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性,才能形成持續(xù)發(fā)展的競爭力。本文闡述了國企人力資源管理現(xiàn)狀和管理模式的設計。
　　關鍵詞:企業(yè);人力資源管理;模式設計
　　
　　前言
　　現(xiàn)代人 力資源管理內涵傳統(tǒng)的人事管理主要致力于依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產任務,履行人員招聘、錄用、定崗、報酬、調動、退休等事務性工作,而忽視對員工的積極 性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。工作偏于簡單化、粗放化,績效評核往往流于形式。現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入細致,而且更全面、更系統(tǒng)、更豐 富,工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)及員工培訓、儲備等具有價值增值的創(chuàng)造性活動,在具體事務工作方面更加注重效率和科學性原則。在新經濟年代,國有企業(yè)的人力資源管理只有突破傳統(tǒng)工業(yè)經 濟時代的模式,才能構建新的激勵機制,才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性,形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看,國有企業(yè)不僅要 通過人與事的有效管理,實現(xiàn)經營目標,更重要的是要通過合理管理人力資源,通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率,以人力資源促進企業(yè)發(fā)展,最終讓人力 資源真正成為企業(yè)競爭力的源泉。
　　一、國企人力資源管理現(xiàn)狀
　　1、企業(yè)內部職工流動不規(guī)范。企業(yè)內部人員的合理配置,是人力資源管理的一項重要內容。但國有企業(yè)職工的流動呈現(xiàn)出很大的隨意性,職工調動通常是找關系,一線基層職工比較吃香的話通常是:我認識某某領導。中國是 個人情味極濃的國家,這在國有企業(yè)彰顯無余。一些領導干部被催得緊了,思想也發(fā)生了變化,反正就是調一個人嘛,對大局也無影響,打個招呼就給辦了。調動的 職工有工作能力還好,怕就怕他的業(yè)務技術水平太低,不僅干不好本職工作,反而對其他職工的工作質量和積極性造成影響和打擊。另外,就是企業(yè)干部的晉級,由 于國企干部的薪酬是職務越高,薪金越高,基于利益的驅動,許多企業(yè)干部都想晉級以提高收入,有些干部四處找關系、托熟人,企業(yè)領導有時也不得不考慮方方面 面的關系,殊不知,提拔一個管理素質差的干部,其負面效應是巨大的,既影響了應晉升干部的工作熱忱,又為無所作為的干部提供了不思進取的依據(jù)。
　 　2、績效考核激勵效應弱。國企改革中職工身份置換不到位,傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對國有企業(yè)依然有著深遠的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國 有企業(yè)的身份等級,身份等級決定了等級工資制。盡管國有企業(yè)自改革開放以來,正逐步由計劃經濟體制下政府的附屬物,變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶嗬�、承擔民事責任�? 自主經營、自負盈虧的市場主體,但內部三項制度改革一直未有突破性進展。分配制度改革方面雖然已經建立起以效益為中心的分配機制,但從根本上來說,企業(yè)的 績效考核仍是服務于等級工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時,大家都多拿一些,企業(yè)效益差,大家都少拿一些,企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密 聯(lián)結在一起,難以發(fā)揮績效考核的激勵效應。
　二、國企人力資源管理的模式設計
　　1、進入靠技術、崗位靠競聘。在企業(yè)人員流入方面,要充分考慮人員構成狀況和人員需求狀況,廣開用工來源,通過各種招聘途徑,擇優(yōu)錄用,而且講究企業(yè)所需各類人員的合理搭配和科學組 合,力爭“人盡其才、才盡其用”,從而突破傳統(tǒng)人事管理對員工“只用不管”的局面,提高人員使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺,不能 靠各級領導簽字下發(fā)調動通知單,應規(guī)范崗位競爭,公司管理的干部由公司組織競聘,各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘,公司人力資源管理部門監(jiān) 控。形成企業(yè)內部層層聘任制,真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面,使管理上能打開局面、工作上能做出突出業(yè)績灼人得 到重用,實現(xiàn)自我價值。
　　2、科學設計薪資方案、激勵模式及職工績效評核模式。現(xiàn)代企 業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配局面。分配制度上以企業(yè)效益為中心,適宜的薪資方案首選崗薪制,把職工的責任、權力與利益結合在一起,加大 薪資結構中“活工資”比例,拉開分配檔次,從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié)、工資水平不反映崗位勞動差別等突出問題,打破在薪酬改 革中形成的新一輪的平均主義,實現(xiàn)“能者多收、庸者減收”。在職工的績效評核方面,要讓職工充分理解到,只有組織總體績效獲得提升,職工個人的成績才能得 到充分肯定。企業(yè)只有激發(fā)出職工個體的積極性,眾多職工獲得個體的成功,企業(yè)的組織目標才能實現(xiàn)。因此,企業(yè)要全力幫助職工樹立依托組織獲得發(fā)展的 觀念,迫使職工與組織結成利益共同體,最終使企業(yè)與職工間形成一種良性互動,實現(xiàn)組織與職工的共同發(fā)展。在這種思路的指導下,可將部門按量化目標、過程控 制、計劃執(zhí)行、組織建設、費用控制、公共評議等指標設置不同的權重,按百分制匯總考核,結果分“先進、良好、合格、基本合格”四個等級,然后確定各等級的 “調節(jié)系數(shù)”,職工最終績效考核得分,應是職工績效考核得分乘以部門績效“調節(jié)系數(shù)”。這樣的結果是對職工公正的 績效考核,同時也將職工與組織目標緊密聯(lián)結在一起。另外,在分配方式上,企業(yè)要充分利用按資分配,推行良性資產股份化,用資產紐帶將職工與企業(yè)的利益融合 在一起。
　　3、培訓與職業(yè)生涯設計。職工培訓是解決國有企業(yè)職工素質普遍偏低問題的重要途徑,也是實現(xiàn)職工不斷成長的重要措施。現(xiàn)代人力資源 管理不僅是對職工進行的日常事務管理,更重要的是研究和探討如何結合企業(yè)的目標,更好地調動職工的積極性,開發(fā)利用人力資源。科學、系統(tǒng)的培訓是開發(fā)職工 潛能的重要途徑。對低素質職工來說,為適應企業(yè)內部競爭的需要,必須提高自身素養(yǎng),以適應企業(yè)發(fā)展的需要,否則就面臨著被淘汰的危險;對優(yōu)秀職工個體來 說,通常認為自己是優(yōu)秀的接受培訓,擁有更高一級的專業(yè)技能,能實現(xiàn)“個體優(yōu)秀”,因而職工會格外珍惜職業(yè)歷程中的培訓機會。職工的職業(yè)生涯設計則使職工 與企業(yè)成長緊密聯(lián)系,既可以結合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預測,進行人才儲備,以保證企業(yè)未來發(fā)展需要,又可以使職工對企業(yè)產生歸屬感和凝聚力。顯然,職工培 訓和職業(yè)生涯規(guī)劃,是產生極大價值增值的現(xiàn)代人力資源管理的重要活動。
　　4、重塑企業(yè)文化。現(xiàn)代人力資源管理還擔負著企業(yè)文化建設的使命,職工的招聘體現(xiàn)出企業(yè)的用人理念和人才觀;職工培訓本身就包含企業(yè)使命、經營理念、經營哲學的 內容;考核與激勵機制可以影響職工的心智模式,形成職工共同的價值觀,最終形成企業(yè)的價值觀等等。顯然,建立良好的企業(yè)文化,對國有企業(yè)的人力資源管理也 起著積極的推動作用,良好的企業(yè)文化底蘊,對留住優(yōu)秀職工,建立一支敢于創(chuàng)新、作風穩(wěn)健、精誠協(xié)作的職工團隊,顯得尤為重要。
　　結語
　　總之,隨著知識更新的加快和知識經濟的發(fā)展,管理中員工的能力開發(fā)與使用將越來越重要。充分實施國有企業(yè)人力資源管理的有效模式,依靠企業(yè),貼近企業(yè),主動適應,積極配合,從深層次影響人的意識、態(tài)度和行為,是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然趨勢,是保障企業(yè)安全生產最具現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略意義的根本途徑。